وظائف الإدارة الخمسة
(التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة)
قد تسمع هذه الأسئلة، أو قد يتبادر بعضها إلى
ذهنك، وهي "ما هي الإدارة؟ من هو المدير؟" أو قد تقول لنفسك "أنا
موظف فقط، فما حاجتي لمعرفة العملية الإدارية!؟ أليس هذا هو عمل الرؤساء
والمدراء!؟".
في الواقع، كلنا مدراء. فمهما يكن موقعك أو وظيفتك
يتلزّم عليك أحيانا إدارة بعض الأمور. وحتى يمكنك إدارتها بشكل جيد، عليك أن تعي
العملية الإدارية وعناصرها الرئيسية ومبادئها العامة.
لذا.. سنحاول هنا تبسيط هذه العملية، وشرحها بشكل موجز،
يكفي لأن تتكون لدى الفرد منا صورة عامة عن هذه العملية الهامة.
من المنظور التنظيمي الإدارة هي إنجاز أهداف تنظيمية
من خلال الأفراد وموارد أخرى. وبتعريف أكثر تفصيلا للإدارة يتضح أنها أيضا
إنجاز الأهداف من خلال القيام بالوظائف الإدارية الخمسة الأساسية (التخطيط،
التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة).
ما الهدف من تعلّم الإدارة؟
إن الهدف الشخصي من تعلم الإدارة ينقسم إلى شقين
هما:
- زيادة مهاراتك.
- تعزيز قيمة
التطوير الذاتي لديك.
من المؤكد أنك ستطبق أصول الإدارة في عملك وفي حياتك
الخاصة أيضا. لكن تطبيقها يعتمد على ما تقوم بعمله. فعندما تعمل مع موارد محددة
ومعروفة يمكنك استخدام الوظائف الخمسة للإدارة. أما في حالات أخرى فقد تستخدم
وظيفتين أو ثلاثة فقط.
سنقوم الآن بشرح كل وظيفة من هذه الوظائف الخمسة بشكل
مبسط، فهذا يساعد على فهم ما هي الإدارة وكيف يمكنك تطبيقها في حياتك أو مهنتك.
التخطيط: هذه الوظيفة الإدارية تهتم بتوقع المستقبل وتحديد أفضل السبل لإنجاز الأهداف
التنظيمية.
التنظيم: يعرف التنظيم على أنه الوظيفة الإدارية التي تمزج الموارد البشرية
والمادية من خلال تصميم هيكل أساسي للمهام والصلاحيات.
التوظيف: يهتم باختيار وتعيين وتدريب ووضع الشخص المناسب في المكان المناسب في المنظمة.
التوجيه: إرشاد وتحفيز الموظفين باتجاه أهداف المنظمة.
الرقابة: الوظيفة الإدارية الأخيرة هي مراقبة أداء المنظمة وتحديد ما إذا كانت
حققت أهدافها أم لا.
هنري فايول (1841 – 1925) مؤلف كتاب "النظرية الكلاسيكية للإدارة"، عرّف الوظائف
الأساسية الخمسة للإدارة (التخطيط، التنظيم، التوظيف، التوجيه، الرقابة). وطوّر الأصول الأساسية الأربعة عشر للإدارة والتي تتضمن كل المهام الإدارية.
كمشرف أو مدير، سيكون عملك عبارة عن مباشرة تنفيذ
الوظائف الإدارية. أشعر أنه من المناسب تماما مراجعة الأصول الأربعة عشر للإدارة
الآن. استخدام هذه الأصول الإدارية (الإشرافية) سيساعدك لتكون مشرفا أكثر فعالية وكفاءة. هذه الأصول تعرف بـ
"أصول الإدارة" وهي ملائمة للتطبيق على مستويات الإدارة الدنيا والوسطى والعليا
على حد سواء.
الأصول العامة للإدارة عند هينري فايول:
- تقسيم العمل: التخصص يتيح
للعاملين والمدراء كسب البراعة والضبط والدقة والتي ستزيد من جودة المخرجات.
وبالتالي نحصل على فعالية أكثر في العمل بنفس الجهد المبذول.
- السلطة: إن إعطاء
الأوامر والصلاحيات للمنطقة الصحيحة هي جوهر السلطة. والسلطة متأصلة في الأشخاص والمناصب فلا يمكن تصورها كجزء من
المسؤولية.
- الفهم: تشمل الطاعة
والتطبيق والقاعة والسلوك والعلامات الخارجية ذات الصلة بين صاحب العمل
والموظفين. هذا
العنصر مهم جدا في أي عمل، من غيره لا يمكن لأي مشروع أن ينجح، وهذا هو دور
القادة.
- وحدة مصدر
الأوامر: يجب أن يتلقى الموظفين أوامرهم من مشرف واحد فقط. بشكل عام يعتبر
وجود مشرف واحد أفضل من الازدواجية في الأوامر.
- يد واحدة وخطة
عمل واحدة: مشرف واحد بمجموعة من الأهداف يجب أن يدير مجموعة من الفعاليات
لها نفس الأهداف.
- إخضاع الاهتمامات
الفردية للاهتمامات العامة: إن اهتمام فرد أو مجموعة في العمل يجب أن لا يطغى على اهتمامات
المنظمة.
- مكافآت الموظفين: قيمة المكافآت المدفوعة
يجب أن تكون مرضية لكل من الموظفين وصاحب العمل. ومستوى الدفع يعتمد على قيمة
الموظفين بالنسبة للمنظمة. وتحلل هذه القيمة لعدة عوامل مثل: تكاليف الحياة،
توفر الموظفين، والظروف العامة للعمل.
- الموازنة بين
تقليل وزيادة الاهتمامات الفدرية: هنالك إجراءات من شأنها تقليل الاهتمامات الفردية. بينما تقوم
إجراءات أخرى بزيادتها. في كل الحالات يجب الموازنة بين هذين الأمرين.
- قنوات الاتصال: السلسلة الرسمية
للمدراء من المستوى الأعلى للأدنى "تسمى الخطوط الرسمية للأوامر".
والمدراء هم حلقات الوصل في هذه السلسلة. فعليهم الاتصال من خلال القنوات الموجودة
فيها. وبالإمكان تجاوز هذه القنوات فقط عندما توجد حاجة حقيقة للمشرفين
لتجاوزها وتتم الموافقة بينهم على ذلك.
- الأوامر: الهدف من
الأوامر هو تفادي الهدر والخسائر.
- العدالة: المراعاة
والإنصاف يجب أن يمارسوا من قبل جميع الأشخاص في السلطة.
- استقرار الموظفين: يقصد بالاستقرار
بقاء الموظف في عمله وعدم نقله من عمل لآخر. ينتج عن تقليل نقل الموظفين من
وظيفة لأخرى فعالية أكثر ونفقات أقل.
- روح المبادرة: يجب أن يسمح للموظفين
بالتعبير بحرية عن مقترحاتهم وآرائهم وأفكارهم على كافة المستويات. فالمدير
القادر على إتاحة هذه الفرصة لموظفيه أفضل بكثر من المدير الغير قادر على ذلك.
- إضفاء روح المرح
للمجموعة: في الوحدات التي بها شدة: على المدراء تعزيز روح الألفة والترابط
بين الموظفين ومنع أي أمر يعيق هذا التآلف.
غالبا ما يعدّ التخطيط الوظيفة الأولى من وظائف
الإدارة، فهي القاعدة التي تقوم عليها الوظائف الإدارية الأخرى. والتخطيط عملية مستمرة تتضمن تحديد طريقة سير الأمور للإجابة عن
الأسئلة مثل ماذا يجب أن نفعل، ومن يقوم به، وأين، ومتى، وكيف. بواسطة التخطيط سيمكنك
إلى حد كبير كمدير من تحديد الأنشطة التنظيمية اللازمة لتحقيق الأهداف. مفهوم
التخطيط العام يجيب على أربعة أسئلة هي:
- ماذا نريد أن
نفعل؟
- أين نحن من ذلك
الهدف الآن؟
- ما هي العوامل
التي ستساعدنا أو ستعيقنا عن تحقيق الهدف؟
- ما هي البدائل
المتاحة لدينا لتحقيق الهدف؟ وما هو البديل الأفضل؟
من خلال التخطيط ستحدد طرق سير الأمور التي سيقوم
بها الأفراد، والإدارات، والمنظمة ككل لمدة أيام، وشهور، وحتى سنوات قادمة.
التخطيط يحقق هذه النتائج من خلال:
- تحديد الموارد
المطلوبة.
- تحديد عدد ونوع
الموظفين (فنيين، مشرفين، مدراء) المطلوبين.
- تطوير قاعدة
البيئة التنظيمية حسب الأعمال التي يجب أن تنجز (الهيكل التنظيمي).
- تحديد المستويات
القياسية في كل مرحلة وبالتالي يمكن قياس مدى تحقيقنا للأهداف مما يمكننا من
إجراء التعديلات اللازمة في الوقت المناسب.
يمكن تصنيف التخطيط حسب الهدف منه أو اتساعه إلى ثلاث
فئات مختلفة تسمى:
- التخطيط الاستراتيجي: يحدد فيه الأهداف
العامة للمنظمة.
- التخطيط التكتيكي: يهتم بالدرجة الأولى
بتنفيذ الخطط الاستراتيجية على مستوى الإدارة الوسطى.
- التخطيط التنفيذي: يركز على تخطيط الاحتياجات
لإنجاز المسؤوليات المحددة للمدراء أو الأقسام أو الإدارات.
يتهم التخطيط الاستراتيجي بالشؤون العامة للمنظمة
ككل. ويبدأ التخطيط الستراتيجي ويوجّه من قبل المستوى الإداري الأعلى ولكن جميع
المستويات الإدارة يجب أن تشارك فيها لكي تعمل. وغاية التخطيط الاستراتيجي هي:
- إيجاد خطة عامة
طويلة المدى تبين المهام والمسؤوليات للمنظمة ككل.
- إيجاد مشاركة
متعددة المستويات في العملية التخطيطية.
- تطوير المنظمة
من حيث تآلف خطط الوحدات الفرعية مع بعضها البعض.
يركز التخطيط التكتيكي على تنفيذ الأنشطة المحددة
في الخطط الاستراتيجية. هذه الخطط تهتم بما يجب أن تقوم به كل وحدة من المستوى
الأدنى، وكيفية القيام به، ومن سيكون مسؤولاً عن إنجازه. التخطيط التكتيكي ضروري
جدا لتحقيق التخطيط الاستراتيجي. المدى الزمني لهذه الخطط أقصر من مدى الخطط الاستراتيجية،
كما أنها تركز على الأنشطة القريبة التي يجب إنجازها لتحقيق الاستراتيجيات العامة للمنظمة.
يستخدم المدير التخطيط التنفيذي لإنجاز مهام
ومسؤوليات عمله. ويمكن أن تستخدم مرة واحدة أو عدة مرات. الخطط ذات الاستخدام
الواحد تطبق على الأنشطة التي تتكرر. كمثال على الخطط ذات الاستخدام الواحد خطة
الموازنة. أما أمثلة الخطط مستمرة الاستخدام فهي خطط
السياسات والإجراءات.
خطوات إعداد الخطط التنفيذية:
الخطوة الأولى: وضع الأهداف: تحديد الأهداف المستقبلية.
الخطوة الثانية: تحليل وتقييم البيئة: تحليل الوضع الحالي والموارد المتوفرة لتحقيق الأهداف.
الخطوة الثالثة: تحديد البدائل: بناء قائمة من الاحتمالات لسير الأنشطة التي ستقودك تجاه أهدافك.
الخطوة الرابعة: تقييم البدائل: عمل قائمة بناءً على المزايا والعيوب لكل احتمال من احتمالات سير
الأنشطة.
الخطوة الخامسة: اختيار الحل الأمثل: اختيار الاحتمال صاحب أعلى مزايا وأقل عيوب فعلية.
الخطوة السادسة: تنفيذ الخطة: تحديد من سيتكفل بالتنفيذ، وما هي الموارد المعطاة له، وكيف ستقيم
الخطة، وتعليمات إعداد التقارير.
الخطوة السابعة: مراقبة وتقييم النتائج: التأكد من أن الخطة تسير مثل ما هو متوقع لها وإجراء التعديلات
اللازمة لها.
التنظيم يبين العلاقات بين الأنشطة والسلطات.
"وارين بلنكت" و "ريموند اتنر" في كتابهم "مقدمة الإدارة" عرّفا وظيفة التنظيم على أنها عملية دمج الموارد البشرية والمادية من خلال
هيكل رسمي يبين المهام والسلطات.
هنالك أربعة أنشطة بارزة في التنظيم:
- تحديد أنشطة
العمل التي يجب أن تنجز لتحقيق الأهداف التنظيمية.
- تصنيف أنواع
العمل المطلوبة ومجموعات العمل إلى وحدات عمل إدارية.
- تفويض العمل إلى
أشخاص آخرين مع إعطائهم قدر مناسب من السلطة.
- تصميم مستويات
اتخاذ القرارات.
المحصلة النهائية من عملية التنظيم في المنظمة:
كل الوحدات التي يتألف منها (النظام) تعمل بتآلف لتنفيذ المهام لتحقيق الأهداف
بكفاءة وفاعلية.
العملية التنظيمية ستجعل تحقيق غاية المنظمة المحددة
سابقا في عملية التخطيط أمرا ممكنا. بالإضافة إلى ذلك، فهي تضيف مزايا أخرى.
- توضيح بيئة
العمل: كل شخص يجب أن يعلم ماذا يفعل. فالمهام والمسؤوليات المكلف بها
كل فرد، وإدارة، والتقسيم التنظيمي العام يجب أن يكون واضحا. ونوعية وحدود السلطات
يجب أن تكون محددة.
- تنسيق بيئة
العمل: الفوضى يجب أن تكون في أدنى مستوياتها كما يجب العمل على إزالة
العقبات. والروابط
بين وحدات العمل المختلفة يجب أن تنمى وتطور. كما أن التوجيهات بخصوص التفاعل
بين الموظفين يجب أن تعرّف.
- الهيكل الرسمي
لاتخاذ القرارات: العلاقات الرسمية بين الرئيس والمرؤوس يجب أن تطور من خلال الهيكل
التنظيمي. هذا سيتيح انتقال الأوامر بشكل مرتب عبر مستويات اتخاذ القرارات.
"بلنكت" و "اتنر" يستمران فيقولان أنه بتطبيق
العملية التنظيمية ستتمكن الإدارة من تحسين إمكانية إنجاز وظائف العمل.
الخطوات الخمسة في عملية التنظيم:
الخطوة الأولى: احترام الخطط والأهداف:
الخطط تملي على المنظمة الغاية والأنشطة التي يجب
أن تسعى لإنجازها. من الممكن إنشاء إدارات جديدة، أو إعطاء مسؤوليات جديدة لبعض
الإدارات القديمة، كما الممكن إلغاء بعض الإدارات. أيضا قد تنشأ علاقات جديدة بين
مستويات اتخاذ القرارات. فالتنظيم سينشئ الهيكل الجديد للعلاقات ويقيّد
العلاقات المعمول بها الآن.
الخطوة الثانية: تحديد الأنشطة الضرورية لإنجاز
الأهداف:
ما هي الأنشطة الضرورية لتحقيق الأهداف التنظيمية
المحددة؟ يجب إعداد قائمة بالمهام الواجب إنجازها ابتداء بالأعمال المستمرة (التي
تتكرر عدة مرات) وانتهاء بالمهام التي تنجز لمرة واحدة.
الخطوة الثالثة: تصنيف الأنشطة:
المدراء مطالبون بإنجاز ثلاث عمليات:
- فحص كل نشاط تم
تحديده لمعرفة طبيعته (تسويق، إنتاج، … الخ).
- وضع الأنشطة في
مجموعات بناء على هذه العلاقات.
- البدء بتصميم
الأجزاء الأساسية من الهيكل التنظيمي.
الخطوة الرابعة: تفويض العمل والسلطات:
إن مفهوم الحصص كقاعدة لهذه الخطوة هو أصل العمل
التنظيمي. في بدء الإدارات، الطبيعة، الغاية، المهام، وأداء الإدارة يجب أن يحدد
أولا كأساس للسلطة. هذه الخطوة مهمة في بداية وأثناء العملية التنظيمية.
الخطوة الخامسة: تصميم مستويات العلاقات:
هذه الخطوة تحدد العلاقات الرأسية والعرضية
(الأفقية) في المنظمة ككل. الهيكل الأفقي يبين من هو
المسؤول عن كل مهمة. أما الهيكل الرأسي فيقوم بالتالي:
- يعرف علاقات
العمل بين الإدارات العاملة.
- يجعل القرار
النهائي تحت السيطرة (فعدد المرؤوسين تحت كل مدير واضح).
الناس المنتمين لشركتك هم المورد الأكثر أهمية من
جميع الموارد الأخرى. هذه الموارد البشرية حصلت عليها المنظمة من خلال التوظيف.
المنظمة مطالبة بتحديد وجذب والمحافظة على الموظفين المؤهلين لملئ المواقع الشاغرة
فيها من خلال التوظيف. التوظيف يبدأ بتخطيط الموارد البشرية واختيار الموظفين
ويستمر طوال وجودهم بالمنظمة.
يمكن تبيين التوظيف على أنها عملية مكونة من ثمان
مهام صممت لتزويد المنظمة بالأشخاص المناسبين في المناصب المناسبة. هذه الخطوات
الثمانية تتضمن: تخطيط الموارد البشرية، توفير الموظفين، الاختيار، التعريف بالمنظمة،
التدريب والتطوير، تقييم الأداء، المكافآت والترقيات (وخفض الدرجات) والنقل،
وإنهاء الخدمة.
والآن سنتعرف على كل واحدة من هذه المهام الثماني
عن قرب.
أولا: تخطيط الموارد البشرية: الغاية من تخطيط الموارد البشرية هي التأكد من تغطية
احتياجات المنظمة من الموظفين. ويتم عمل ذلك بتحليل خطط المنظمة لتحديد المهارات
المطلوب توافرها في الموظفين. ولعملية تخطيط الموارد البشرية ثلاث عناصر هي
- التنبؤ باحتياجات
المنظمة من الموظفين.
- مقارنة احتياجات
المنظمة بموظفي المنظمة المرشحين لسد هذه الاحتياجات.
- تطوير خطط واضحة
تبين عدد الأشخاص الذين سيتم تعيينهم (من خارج المنظمة) ومن هم الأشخاص الذين
سيتم تدريبهم (من داخل المنظمة) لسد
هذه الاحتياجات.
ثانيا: توفير الموظفين: في هذه العملية يجب على الإدارة جذب المرشحين لسد
الاحتياجات من الوظائف الشاغرة. وستستخدم الإدارة أداتين في هذه الحالة هما
مواصفات الوظيفة ومتطلباتها. وقد تلجأ الإدارة للعديد من الوسائل للبحث عمن يغطي
هذه الاحتياجات، مثل: الجرائد العادية والجرائد المختصة بالإعلانات، ووكالات
العمل، أو الاتصال بالمعاهد والكليات التجارية، ومصادر (داخلية و/أو خارجية) أخرى.
وحاليا بدأت الإعلانات عن الوظائف والاحتياجات تدار عن طريق الإنترنت حيث أنشأت
العديد من المواقع لهذا الغرض.
ثالثا: الاختيار: بعد عملية التوفير، يتم تقييم هؤلاء المرشحين
الذين تقدموا لشغل المواقع المعلن عنها، ويتم اختيار من تتطابق عليه الاحتياجات. خطوات عملية الاختيار قد تتضمن ملئ بعض الاستمارات، ومقابلات، واختبارات
تحريرية أو مادية، والرجوع لأشخاص أو مصادر ذات علاقة بالشخص المتقدم للوظيفة.
رابعا: التعريف بالمنظمة: بمجرد اختيار الموظف يجب أن يتم دمجه بالمنظمة. عملية التعريف بالمنظمة تتضمن تعريف مجموعات العمل بالموظف الجديد وإطلاعه
على سياسات وأنظمة المنظمة.
خامسا: التدريب والتطوير: من خلال التدريب والتطوير تحاول المنظمة زيادة
قدرة الموظفين على المشاركة في تحسين كفاءة المنظمة.
التدريب: يهتم بزيادة مهارات الموظفين.
التطوير: يهتم بإعداد الموظفين لإعطائهم مسؤوليات جديدة لإنجازها.
سادسا: تقييم الأداء: يتم تصميم هذا النظام للتأكد من أن الأداء الفعلي
للعمل يوافق معايير الأداء المحددة.
سابعا: قرارات التوظيف: قرارات التوظيف كالمتعلقة بالمكافآت التشجيعية، النقل،
الترقيات، وإنزال الموظف درجة كلها يجب أن تعتمد على نتائج تقييم الأداء.
ثامنا: إنهاء الخدمة: الاستقالة الاختيارية، والتقاعد، والإيقاف المؤقت،
والفصل يجب أن تكون من اهتمامات الإدارة أيضا.
بمجرد الانتهاء من صياغة خطط المنظمة وبناء هيكلها
التنظيمي وتوظيف العاملين فيها، تكون الخطوة التالية في العملية الإدارية هي توجيه
الناس باتجاه تحقيق الأهداف التنظيمية. في هذه الوظيفة الإدارية يكون من واجب المدير
تحقيق أهداف المنظمة من خلال إرشاد المرؤوسين وتحفيزهم.
وظيفة التوجيه يشار إليها أحيانا على أنها التحفيز،
أو القيادة، أو الإرشاد، أو العلاقات الإنسانية. لهذه الأسباب يعتبر التوجيه
الوظيفة الأكثر أهمية في المستوى الإداري الأدنى لأنه ببساطة مكان تركز معظم
العاملين في المنظمة. وبالعودة لتعريفنا للقيادة "إنجاز الأعمال من خلال الآخرين"، إذا أراد أي شخص أن يكون مشرفا أو مديرا فعالا عليه أن يكون
قياديا فعالا، فحسن مقدرته على توجيه الناس تبرهن مدى فعاليته.
أساس توجيهاتك لمرؤوسيك سيتركز حول نمطك في
القيادة (دكتاتوري، ديموقراطي، عدم التقييد) وطريقة في اتخاذ القرارات. هنالك
العديد من المتغيرات التي ستتدخل في قرارك بكيفية توجيه مرؤوسيك مثل: مدى خطورة
الحالة، نمطك القيادي، تحفيز المرؤوسين، وغيرها. بالإضافة إلى ذلك، بكونك قائد موجه للآخرين عليك:
- معرفة جميع
الحقائق عن الحالة.
- التفكير في
الأثر الناجم عن قرارك على المهمة.
- الأخذ بعين
الاعتبار العنصر البشري عند اتخاذك للقرار.
- تأكد من أن
القرار الذي تم اتخاذه هو القرار السليم الذي كان عليك اتخاذه.
بصفتك شخص يوجه أنشطة الآخرين فعليك أيضا
- تفويض المهام
الأولية لجميع العاملين.
- جعل الأوامر
واضحة ومختصرة.
- متابعة كل شخص
تم تفويضه، وإعطاء أوامر محددة سواء كانت كتابية أو شفوية.
سنتعرف الآن على المزيد من المعلومات حول العملية
التوجيهية.
إرشادات حول عملية التوجيه:
المقترحات التالية مقتبسة من "ما الذي يجب
أن يعرفه كل مشرف" للكاتبان ليستار بيتل و جون نيستروم.
- لا تجعلها نزاع
من أجل السلطة. حاول أن تركز اهتمامك –واهتمام الموظفين- على الأهداف الواجب تحقيقها.
الفكرة هي أن تتخيل أن هذا هو الواضع التي تقتضيه الأوامر، فهو ليس مبنيا على
هوى المدير.
- تجنب الأساليب
الخشنة. إذا أردت أن يأخذ موظفيك التعليمات بجدية فعليك بهذه الطريقة.
- انتبه لكلماتك.
الكلمات قد تصبح موصل غير موثوق فيه لأفكارك! كما عليك أيضا مراقبة نبرة
صوتك. معظم الناس يتقبلون حقيقة أن عمل المشرف هو إصدار الأوامر والتعليمات.
ومعارضتهم لهذه الأوامر مبنية على الطريقة التي أصدرت فيها هذه الأوامر.
- لا تفترض أن
الموظفين فهموا كل شيء. أعط
الموظفين فرصة لطرح الأسئلة ومناقشة الأهداف. دعم يأكدون فهمهم بجعلهم يكررون
ما قلته.
- تأكد من حصولك
على "التغذية الراجعة" بالطريقة الصحيحة. أعط الموظفين الذين يريدون الاعتراض على المهام الفرصة لعمل ذلك
في الوقت الذي تفوض فيه المهام لهم. إن معرفة والسيطرة على المعارضة وسوء
الفهم قبل بدء العمل أفضل من الانتظار لما بعد.
- لا تعطي الكثير
من الأوامر. المعلومات
الزائدة عن الحد تعتبر مثبطة للعاملين. اجعل تعليماتك مختصرة ومباشرة. انتظر حتى
ينتهي العاملون من العمل الأول قبل أن تطلب منهم البدء في عمل ثاني.
- أعطهم التفاصيل
المهمة فقط. بالنسبة للمساعدين القدماء، لا يوجد ما يضجرهم أكثر من استماعهم لتفاصيل
معروفة.
- انتبه للتعليمات
المتضاربة. تأكد من أنك لا تقول لموظفيك أمرا ما بينما المشرفين في الإدارات المجاورة
يقولون لموظفيهم ما يعارض ذلك.
- لا تختار العامل
المستعد للعمل فقط. تأكد
من أنك لا تحمل الشخص المستعد اكثر من طاقته. وتأكد أيضا من إعطاء الأشخاص
الصعب قيادتهم نصيبهم من العمل الصعب أيضا.
- حاول عدم تمييز
أي شخص. من غير اللائق معاقبة الشخص بتكليفه بمهمة كريهة. حاول التقليل من
هذا الأمر قدر المستطاع.
- الأهم من جميع
ذلك، لا تلعب "التسديدة الكبرى". المشرفين الجدد يخطئون أحيانا
بالتباهي بسلطاتهم. أما المشرفين الأكثر نضجا فغالبا ما يكونون أكثر قربا من
موظفيهم.
التّخطيط، والتنظيم، والتّوظيف، والتوجيه يجب أن
يتابعوا للحفاظ على كفاءتهم وفاعليتهم . لذلك فالرقابة آخر الوظائف الخمسة
للإدارة، وهي المعنيّة بالفعل بمتابعة كلّ من هذه الوظائف لتقييم أداء المنظّمة
تجاه تحقيق أهدافها.
في الوظيفة الرقابية للإدارة، سوف تنشئ معايير الأداء
التي سوف تستخدم لقياس التقدّم نحو الأهداف. مقاييس الأداء هذه صمّمت لتحديد ما
إذا كان الناس والأجزاء المتنوّعة في المنظّمة على المسار الصحيح في طريقهم نحو
الأهداف المخطط تحقيقها.
خطوات العملية الرقابية الأربعة:
وظيفة الرقابة مرتبطة بشكل كبير بالتّخطيط . في الحقيقة، الغرض الأساسيّ من الرقابة هو تحديد مدى نجاح وظيفة التخطيط.
هذه العمليّة يمكن أن تحصر في أربعة خطوات أساسيّة تطبّق على أيّ شخص أو بند أو
عملية يراد التحكم بها ومراقبتها.
هذه الخطوات الأساسية الأربعة هي:
- إعداد معايير
الأداء: المعيار أداة قياس، كمّيّة أو نوعيّة، صمّمت لمساعدة مراقب أداء
الناس والسّلع أو العمليّات. المعايير تستخدم لتحديد التقدّم، أو التأخر عن
الأهداف. طبيعة المعيار المستخدم يعتمد على الأمر المراد متابعته. أيّا كانت المعايير،
يمكن تصنيفهم جميعا إلى إحدى هاتين المجموعتين: المعايير الإداريّة أو المعايير التّقنيّة. فيما يلي وصف لكلّ نوع.
أ - المعايير الإداريّة: تتضمّن عدة أشياء كالتقارير واللوائح وتقييمات الأداء.
ينبغي أن تركّز جميعها على المساحات الأساسيّة ونوع الأداء المطلوب لبلوغ الأهداف المحددة.
تعبّر المقاييس الإداريّة عن من، متى، ولماذا العمل.
مثال: يطالب مدير المبيعات
بتقرير شهريّ من كلّ الباعة يبين ما تم عمله خلال الشهر.
ب - المعايير التّقنيّة: يحدّد ماهية وكيفية العمل. وهي تطبق على طرق الإنتاج،
والعمليّات، والموادّ، والآلات، ومعدّات السلامة، والموردين. يمكن أن تأتي
المعايير التّقنيّة من مصادر داخليّة وخارجيّة.
مثال: معايير السلامة
أمليت من خلال لوائح الحكومة أو مواصفات المصنّعين لمعدّاتهم.
- متابعة الأداء
الفعليّ: هذه الخطوة تعتبر مقياس وقائيّ.
- قياس الأداء: في هذه الخطوة،
يقيس المديرين الأداء ويحدّدون إن كان يتناسب مع المعايير المحدّدة. إذا كانت
نتائج المقارنة أو القياسات مقبولة -خلال الحدود المفترضة- فلا حاجة لاتخاذ
أي إجراء. إما إن كانت النتائج بعيدة عن ما هو متوقع أو غير مقبولة فيجب
اتخاذ الإجراء اللازم.
- تصحيح الانحرافات
عن المعايير: تحديد الإجراء الصحيح الواجب اتخاذه يعتمد على ثلاثة أشياء: المعيار، دقّة
القياسات التي بيّنت وجود الانحراف، وتحليل أداء الشخص أو الآلة لمعرفة سبب الانحراف.
ضع في الاعتبار تلك المعايير قد تكون مرخيّة جدًّا أو صارمة جدًّا. القياسات
قد تكون غير دقيقة بسبب رداءة استخدام آلات القياس أو بسبب وجود عيوب في
الآلات نفسها. وأخيرًا،
من الممكن أن تصدر عن الناس أحكاما رديئة عند تحديد الإجراءات التّقويميّة
الواجب اتخاذها.
موقع عالم النور
وظائف المنشأة
أولا: إدارة الموارد
البشرية.
ثانياً: إدارة
الإنتاج.
ثالثاً: الإدارة
المالية.
رابعاً: إدارة
التسويق.
إدارة الموارد
البشرية: تلعب إدارة الموارد البشرية
(HRM) دورا مهما
في رفع الكفاءة الإنتاجية للمنظمة.
- إن إدارة الموارد
البشرية أصعب ما يواجه المنظمة على الإطلاق إذ الإنسان هو العنصر الأهم في التغير
والتطوير. إذ أن قمة الهرم التنظيمي وقاعدته يركزون على الإنسان فهو المسؤول الأول
عن صياغة الأهداف والخطط والسياسات والبرامج التي يقوم بتنفيذها بمعاونة الالآت
والمعدات. لهذا هو عنصر مهم على مستوى المنظمة وعلى المستوى الاقتصادي ككل.
- إذن أصعب وأهم ما
يواجه المنشأة إدارة الأفراد والسبب في ذلك لأن الإنسان هو عنصر التغيير والتطوير
الفرق بين وظيفة الأفراد
وإدارة الأفراد
وظيفة الأفراد:
الأنشطة والأعمال التي يمارسها الفرد وتمارسها الوحدة التنظيمية المسئولة عن تدبير
القوى العاملة داخل المؤسسة اللازمة للمنظمة كماً ونوعاً وهي إحدى وظائف المنشأة.
ادارة الافراد:
الكيفية التي يتعامل بها كل مسئول داخل المنظمة مع مرؤوسيه وهي وظيفة كل مدير
أهداف إدارة الأفراد
. إيجاد أحسن فرص العمل
الممكنة وإتاحة فرض التقدم والرقي
2. توفير أفضل ظروف
العمل لإيجاد العمل المتعاون وتحسين إنتاجهم ورفع مستواهم المعيشي .
3. تحقيق التوازن بين
فرض العمل المتاحة والطاقات البشرية التي يمكنها التقدم
4. إيجاد أحسن الأعمال
وأفضلها وأكثرها إنتاجية بما يتيح للأفراد بذل أقصى طاقاتهم .
5. تأمين الحماية
والمحافظة على القوي العاملة وتوفير جوا العمل الذي يقسم بالحرية في الحركة
والتغيير.
وظائف إدارة الأفراد
أولاً تخطيط الموارد
البشرية
تقدير احتياجات
المؤسسة من الأفراد كماً ونوعاً خلال مدة معينة (ستة مثلاً) مع تحديد الوظائف التي
يشغلونها والمؤهلات المطلوبة والواجبات والمسؤوليات المطلوب توفرها .
مراحل الوظيفة (
مراحل التعيين)
اولا:دراسة أهداف
التنظيم وذلك للتعرف على المؤثرات التي تؤثر على تقدير الاحتياجات .
**تقدير الطلب: - تحديد
نوعية الأفراد - تحديد عدد الأفراد
**التنبؤ بالعرض .
**تحديد الفائض أو
العجز
.
**مواجهة الفائض أو
العجز
.
- سوق العمل تتصف
بالندرة = إعادة تدريب العمال
.
- سوق العمل تتصف
بالوفرة = تبني سياسة الاستغناء والتشدد في **شروط التعيين.
ثانياً: تحليل
الوظيفة.
المقصود بتحليل
الوظيفة: الإلمام الشامل بتفاصيل كل وظيفة عن طريق الدراسة العملية لكل وظيفة على
حده وملاحظة وتسجيل الحقائق التي توضح : المهام ، الواجبات والمسؤوليات عن الموظف
، شروط الموظف ، الظروف المحيطة.
أما وصف الوظيفة فهو:
التسجيل المنظم لأبعاد الوظيفة ومكوناتها الأساسية والعوامل المحيطة بها في بطاقة
أو كشف خاص لوصف الوظيفة كمستند لتعريف الوظيفة بحيث يعكس عوامل التقييم الداخلة
في تكوين الوظيفة ومهامها وواجباتها ومسؤولياتها والحد الأدنى من مطالب التأهيل
اللازمة لشغلها.
** ويرتبط نجاح تحليل
وتوصيف الوظيفة بالاعتبارات التالية:
n حسن اختيار واعداد القائمين بعملية تحليل
الوظيفة.
n يجب أن يعكس اسم ولقب الوظيفة جوهرها الذي
يمثلها والتخصص الاساسي الذي تقوم بتحقيقه.
n الوصف يجب أن يكون مطابقا للواقع العملي.
وتأكيد صحة ودقة المعلومات التي تستخدم أساسا في لعملية تحليل وتوصيف الوظائف.
n يجب أن يكون هناك تمهيد لعاملين عن طبيعة
هذه الدراسة والفوائد التي قد تعود عليهم من اتمام وصف الوظائف.
ثالثاً: وضع الشخص
المناسب في المكان المناسب
1. الاختيار والتعيين :
البحث عن المهارات المطلوبة للمنشأة والذين تتوفر لديهم إمكانات شغل الوظيفة .
2. الترقية والنقل: أ -
الترقية ب - النقل
3- انتقال الموظف من
وظيفة إلى وظيفة أخرى ذات مسؤوليات ومهام أعلى تعتمد على ثلاثة أسس :
أ/ الأقدمية ب/
الكفاءة ج/ الأقدمية والكفاءة معاً.
النقل من وظيفة لأخرى
على نفس المستوى التنظيمي وبأجر مشابه لحد ما .
رابعاً: التدريب
وتنمية القوى العاملة
:
الاجراءات المنظمة
التي بواسطتها يتم تعليم الفرد وإكسابه المعرفة والمهارة، أو مساعدة العاملين
لإكسابهم الفاعلية والكفاءة
.
وحتى يكون النشاط
التدريبي نشاط متكامل ينبغي أن يتضمن التدريب مراحل معينة:
خطوات وأسس التدريب:
n اكتشاف الحاجة للتدريب لرفع إنتاجية
المنظمة
n تحديد الاحتياجات التدريبية
n تصميم البرامج التدريبية
n تنفيذ البرامج
n تقييم برامج التدريب
n تقييم أداء العاملين
وظائف المؤسسة
وظائف المؤسسة، وهي عبارة عن تحقيق الهدف الأساس
من المؤسسة الذي هو إشباع حاجات الإنسان ورغباته عن طريق إنتاج أو توزيع السلع أو
الخدمات ومن ثم فهناك نشاط آخر غير طريق إنتاج أو توزيع السلع أو الخدمات وغير النشاط
الإداري ينبغي على كل منشئ أعمال أن يقوم بها أيضا حتى يتمكن من تحقيق هدفها
تحقيقا كاملاً، وهذا النشاط الذي يجب على المنشئة القيام به يتكون في مثل المعامل وما أشبه من
وظائف مثل الإنتاج والبيع والشراء والتمويل وشؤون الأفراد والأعمال المكتبية
والعلاقات العامة وينسحب مثل ذلك في سائر أقسام المؤسسات، كالمؤسسات الصحية أو
المؤسسات الثقافية أو المؤسسات السياسية وما أشبه ذلك، ويطلق على هذه الوظائف
اصطلاح (وظائف المنشئة) أو وظائف المشروع، تمييزاً لها عن وظائف المدير، أو
وظائف المنشئة،بل معنى ذلك أن هناك نوعين من النشاط الإداري عن نشاط المنشئة، بل
معنى ذلك إن هناك نوعين من النشاط يجب على المدير مراعاة هذا تارة وهذه تارة أخرى،
وهما متشابكان تشابكا شديدا، مثلا عند القيام بأعباء المنشآة لا بد للمدير المسؤول
من تخطيط هدفه وسياسته وتنظيم العمل وتنمية الهيئة الإدارية وتوجيه العاملين على
التنفيذ ورقابة النتائج وتقسيم أوقاته وأفكاره وأنشطته وأعماله بين هذا الجانب
وهذا الجانب،
ومن الواضح أن وظائف الإدارة لا تقتصر على الرئيس
الأعلى للمنشآة، وإنما هي مجموعة أنشطة للإداريين على اختلاف أنواعهم، فهناك
الرئيس الأعلى وهناك المديرون الإداريون كإدارة الإنتاج وادرة التسويق وإدارة
المال وإدارة الأفراد إلى غير ذلك(8)، وتختلف وظائف المنشآت بعضها عن البعض الآخر،
فمثلا وظائف المنشئة الصناعية تختلف عن وظائف المنشئة الزراعية كما أن وظائفهما
تختلف عن وظائف منشئة الخدمات كما أن وظائفهما تختلف عن وظائف منشئة السياسة أو
الثقافة أو ما أشبه ذلك، نعم بعض الوظائف تكون مشتركة تقريبا بين كل أنواع
المنشات، مثل الوظيفة المالية حيث أن أية منشئة لا تستغني عن المال، فإنها تقوم بالمال
ولو اتخذ منشئة صناعية كنموذج للدراسة فإننا نجدها تقوم بالمتعدد من الوظائف
المختلفة والتي من أهمها:
1- وظيفة الإنتاج التي تعدّ من أهم وظائف المنشآت
أطلاقا فان المنشآت إنما تنشأ للإنتاج، سواءً أكان إنتاجا ثقافياً أم إنتاجاً
صحياً أم إنتاجاً مالياً أم إنتاجاً صناعياً أم إنتاجاً عسكرياً أم غير ذلك، فمثلا
المنشئة الصناعية: تتعلق بخلق المنافع الشكلية للمواد والخامات بتحويلها إلى سلع
يمكن أن تشبع حاجات ورغبات المستهلكين من ناحية، وتوفر المال للمساهمين من ناحية
ثانية، ومثل الوظيفة تنطوي على كثير من الوظائف الفرعية، مثل إختيار موقع
المصنع وتخطيط الآلات وتحديد درجة الآلية والتصميم الهندسي للسلعة والتنظيم
الداخلي للتسهيلات الإنتاجية والعمليات الإنتاجية داخل المصنع والحصول على المواد
وتخطيط الإنتاج ورقابة الإنتاج والجودة في السلعة والى غير ذلك(9).
2- وظيفة التسويق: على كل الأنشطة التي تبذل عند انسياب السلع مراكز إنتاجها إلى مراكز
استعمالها إلى استهلاكها، سواء في داخل البلد أم خارج البلد، ومن الواضح وجوب
ملاحظة رغبات الجماهير في هذه السلعة، هل السلعة لكل الفصول أو لفصل خاص من فصول
السنة، أو لمواسم خاصة من المواسم، ومن ثم فان هذه الوظيفة الحيوية التي تعتبر المحور
الرئيس في منشآت الأعمال من هذا القبيل تنطوي بدورها على وظائف مهمة في البيع
والنقل والتخزين والتجفيف بالنسبة إلى مثل الحبوب والفواكه التي يجب أن تجفف
والتعليب وما أشبه ذلك، وتتعلق وظيفة البيع بتحويل ملكية السلع والخدمات من المنتج
إلى الوسطاء، ثم إلى المستهلكين، أو إلى المستهلكين مباشرة، ويستلزم هذا اختيار
منافذ التوزيع المناسبة وتحديد أسعار البيع والقيام بالحملات الإعلامية
والترويجية، واختيار وتدريب رجال البيع ومراقبتهم، إما وظيفة النقل فتعمل لأجل
المنفعة المكانية للسلع حيث السوق في غير مكان الإنتاج بينما تعمل وظيفة التخزين لأجل
الحصول على المنفعة الزمنية إلى غير ذلك من الشؤون المرتبطة بالتسويق(10).
3- وظيفة المال: تعدُّ من الوظائف الحيوية لكل منشئة، لان جميع منشآت الأعمال تحتاج
إلى الأموال حتى يمكنها القيام بنشاطها، وكلما كان المال أوفر حسب الكفاية التي
تلاحظ في الإدارة يكون القيام بالنشاط أحسن وأكمل، وكل الوظائف للمشروع لا يمكن
النهوض بها دون توافر الأموال اللازمة، وتتعلق هذه الوظيفة بالنشاط المالي للمنشئة
أي الحصول على الاحتياجات المالية من المصادر المختلفة، وهذه المصادر قد تكون
حكومية وقد تكون شعبية، وقد تكون دائمة وقد تكون موقتة، كما قد تكون ملكية أو
اقتراض إلى غير ذلك من المصادر المالية التي يجب أن يلاحظ المديرون النسبة بينها
وبين سائر أعمال المنشئة، ومن الواضح انه لا يقتصر النشاط المالي على مجرد الحصول
على الأموال، بل يمتد لكي يشمل الرقاب على الاستخدام الفعال لهذه الأموال لا مطلق
الاستخدام، ولا أن &
الدردشة|منتديات
المبشر العلمية